徹底した人事改革でデフレ時代に挑む

全社員の約95％を子会社に転籍させ、抜本的な人事改革に乗り出す――2003年10月に小売業大手の丸井（http://www.0101.co.jp/（別ウィンドウで開きます））を報じた記事が業界を驚かせた。店長や副店長以外の店舗で働く社員の大部分をグループ各社に転籍させる大規模な改革だった。この組織改革に伴い、従来は半年ごとに行っていた社員の人事評価のサイクルを3ヶ月ごとへ短縮し、所属する会社や個人の成果実績、目標達成度などを給与や賞与により機敏に反映させる仕組みに改めた。また、グループ各社間の異動を柔軟にできるよう共通の職務格付基準を使用する人事・賃金制度を導入した。この取り組みは、人員スリム化によるコスト削減を目指したものではない。人事・賃金制度を完全な成果主義に変え、活発な人材交流を行なえる環境整備と、リアルタイムな評価などにより組織の活性化を図り、デフレ時代の到来に対処する大胆な改革なのだ。

スペシャリストを育成する

グループ人事部 人事企画課
課長 佐々木 智之 様

この人事制度刷新の背景には、何があったのか。「お客様に喜んでいただけるサービスを提供するため、そして社会に貢献するためには、グループ経営体制への移行と同時にグループ各社や各店舗、一人ひとりの社員が専門性と独自性を発揮して、丸井ブランドの価値向上を図ることが不可欠」と佐々木智之グループ人事部人事企画課課長はその背景を語る。そもそも同社は、1960年に日本で初めてクレジットカードを導入したパイオニアだ。その6年後には業界に先駆けて本格的にコンピューターを導入し、クレジット販売を普及させつつインフラ整備を行なうなど、常に顧客ニーズを先取りした戦略を打ち出し続けてきた企業である。グループ内で人材を有効活用できる環境を整え、個々人に対しては成果主義の徹底でモチベーションを高める。こうした人事制度の刷新は、一人ひとりの社員が、そしてグループ各社が得意分野に専門特化し、スペシャリストとしてより洗練されたサービスを顧客に提供するための布石なのだ。これは、流行の移り変わりの早いファッションアイテムを扱う同社のスピード感と、顧客満足度を高める環境をいかに生み出すかを追い求める企業姿勢が表れた好例と言える。この同社の改革は「グループ経営を活性化させるインフラを整え、社員一人ひとりがお客様や社会に貢献できる企業にしよう」（佐々木課長）というミッションのもと、新システム導入による丸井グループ各社共通の人事・給与のワークフロー確立によって成し遂げられた。