リスク統轄部長
斎藤 一雄 様(中央右)
お客様サービス部長
仲 雅彦 様(中央左)
お客様サービス部 次長
奥野 美奈子 様(左)
リスク統轄部
リスク管理室 室長代理
片上 孝清 様(右)
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現在国内の金融機関は、新しい自己資本比率に関する国際統一基準であるバーゼルⅡによりリスク管理能力の向上が求められている。京都銀行ではこうした状況の変化に対応するために「事務品質アラーム®」を導入。オペレーショナル・リスク管理の高度化を実現する情報インフラを整備し、リスク事象と損失金額を網羅的に収集するだけでなく、収集した情報を事故の再発防止に役立てている。また同時に、苦情やお客様の声の収集にも活用。顧客・利用者が同行に求める価値を分析し、顧客満足度の向上に活かしている。
導入時期 2008年
before
事務ミスや苦情の報告はペーパーによる自由記述が中心であったため、網羅的かつ体系的な把握や集計・分析が難しく、対策は個別の事後対応になりがちだった。またペーパーでの報告は伝達に時間がかかっていた。
after
事務ミスやお客様の声を電子ワークフローによって容易に報告できる環境が整い、件数や報告の質とスピードが向上した。リスク事象の要因分析や顧客の声の傾向分析など、業務や商品・サービスの改善につなげる集計・分析も可能になり、リスクに対する鉄壁の守りと顧客満足度の向上を実践している。
導入背景
バーゼルⅡへの対応に向け
オペレーショナル・リスク管理を高度化
執行役員
リスク統轄部長
斎藤 一雄 様
京都銀行は平成20年4月、第3次中期経営計画「し・ん・か」を発表した。この名称には、経営ビジョンの「進化」、経営戦略の「深化」、「新たな価値」の提供という意味があるが、これらを実現するため打ち出されたのが、経営管理態勢の強化と顧客満足度の向上というインフラ戦略だ。
経営管理態勢の強化としては、統合的リスク管理態勢の強化やコンプライアンスの徹底、顧客保護等の管理態勢の強化といった戦略を掲げているが、特に同行が注力するのがリスク管理におけるオペレーショナル・リスク管理の高度化だ。その背景にあるのが、新しい自己資本比率規制であるバーゼルⅡ。執行役員リスク統轄部長の斎藤一雄氏は次のように解説する。
「バーゼルⅡでは、金融機関が直面するリスクをより精緻に評価すると同時に、リスク管理能力の向上が求められています。当行では、平成18年10月にリスク統轄部を設置して、統合的なリスク管理に努めていますが、中でもオペレーショナル・リスク管理の高度化を実現するためには、まず正確な情報を集めなくてはなりません。このため行内の情報ネットワークを活用し、リスク事象と損失データを網羅的に収集するツールが必要不可欠でした」
もう1つの柱である顧客満足度の向上はどうか。同行は「顧客満足」、「従業員満足」、「経営としての収益向上」の循環構造を創造するため、平成17年にお客様サービス部を設置。「顧客満足度日本一の銀行」をスローガンとして掲げ、お客様の目線と立場に立った取り組みを推進している。お客様サービス部長の仲雅彦氏はこう語る。
「お客様からのご意見に対しては、個別に対応するだけでなく、本部・営業店に還元して業務改善につなげなくてはいけません。そのためにはお客様の声を幅広く収集して分析する必要がありました」
経営管理態勢の強化では、オペレーショナル・リスク事象の網羅的な把握。顧客満足度の向上では、顧客の声を幅広く収集する仕組み。この2つのニーズを満たすために、同行は東芝ソリューションの「事務品質アラーム®」を導入して、「事故・苦情・お客様の声報告」システムと名付けた情報インフラを構築。2008年4月から稼働させている。
導入経緯
従来の報告内容と報告基準では
情報の網羅的な収集や分析に限界が
経営管理態勢の強化では、バーゼルⅡに準拠したオペレーショナル・リスク管理の高度化を図るため、顕在化リスクの網羅的な把握と、潜在化リスクの洗い出しが必要だった。
潜在化リスクについては、CSA(コントロール・セルフ・アセスメント)により、各事務プロセスに内在したリスク評価を実施。これは日常の銀行業務全般を洗い出し、業務のプロセスを分解。それぞれの工程で検印などの牽制が有効となっているかをチェックする。これにより現時点で事故として表面化していなくても、放置しておけば大きな損失を招きかねない潜在的なリスクを浮かび上らせることで、業務プロセスの見直し・改善に役立てている。
一方、顕在化リスクに対しては従来、事務事故などの報告は、営業店からペーパーの報告書を本部の各リスク所管部に送る形で把握に努めていた。ただ、ペーパーでは、それらを集計して事故の原因や傾向を分析するのに多大な人的パワーを要する。斎藤氏は、当時の様子を次のように明かす。
「報告された情報の集計・分析は本部の各担当がワードやエクセルで処理していたのですが、自由記述が中心のため、読んで内容を把握するだけでも手間と時間を要し、物足りない分析に終わっていたのが実情でした」
リスク統轄部
リスク管理室
室長代理
片上 孝清 様
また当時の報告基準も重大な事故に関する報告だけを営業店に求めていたことから、報告件数にも課題があった。リスク統轄部リスク管理室室長代理の片上孝清氏はこう解説する。
「オペレーショナル・リスクには事務リスク以外にも情報セキュリティ・リスク、有形資産リスクおよび人的リスクがありますが、各リスクの報告基準の足並みは揃っていませんでした。しかし、それでは当行全体のオペレーショナル・リスクを把握できません。バーゼルⅡに準拠したリスク管理の高度化を実現するには、体系立てたフォーマットにより銀行全体で統一した基準でもって顕在化リスクを網羅的に収集しその原因を分析するとともに、リスクのコントロールと削減につなげる、といったPDCAサイクルを展開することが大切。これらは従来のペーパーによる報告内容と報告基準では実現が困難でした」
こうした課題を解決するには、軽微な事務ミスからも網羅的に収集し、正確かつ迅速に分析できる情報インフラが必要だった。
お客様サービス部
次長
奥野 美奈子 様
一方、同じような悩みを抱えていたのが、顧客満足度の向上を推進するお客様サービス部だった。従来、同行では店頭で行員がお客様から苦情を受けた場合、苦情報告書をペーパーで本部に上げていた。ただ、これも事務ミスと同様に、自由記述の様式であるために集計や分析が困難。そのため個別の対応が中心になり、再発防止のための根本的な業務改善にまでつなげることも難しかった。また、報告は苦情に限定されていたため、それが余計に分析を妨げることになったという。お客様サービス部次長の奥野美奈子氏は次のように指摘する。
「お客様サービス部として苦情の定義を行い全行に周知徹底しているのですが、それでもやはり苦情の受け止め方には個人差があります。例えばお客様から優しく諭すように苦情を頂戴したために、行員が苦情と認識せず、報告書を書かないというケースも起こりえます。これではお客様の貴重なご意見を見落とすことになります」
さらに、報告を苦情に限定すると、意見や感想や賞賛などその他の声が把握できず、意思決定を誤る恐れもある。そこでお客様サービス部では、苦情に限定せずにお客様の声を収集するために、年1回、アンケートを郵送し、お客様満足度調査を実施。CSレポートなどの形で還元するなど一定の成果を上げていた。だが、タイムリーな対応を企業文化として定着させるには、期間を限定せず、いつでもお客様の声を吸い上げられる仕組みが必要だった。
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