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東芝における事例

① グループ全体での経理業務の標準化や効率化

従来の課題

従来はグループ全体で経理業務プロセスが標準化されておらず、非効率な業務も存在していました。そのため、グループ全体での業務負荷が高く、グループ各社の経理業務プロセスがコーポレートで十分把握できていない、統制が難しい等の課題がありました。

改革の取組み

統一経理システムの導入にあわせ、経理業務プロセスをグローバルで標準化しました。その際に非効率業務に対し簡素化、廃止、自動化の観点で見直しました。さらに、策定した標準業務プロセスを実行可能とする統一経理システムを導入しました。

結果・効果

グループ全体の経理業務の透明性、効率性が向上しました。業務プロセスの標準化や効率化を実現したことにより、比較的容易にグローバルSSCへの移管を実現できています。また、上記の方針に従いアドオン機能を限定したことにより、システム保守やバージョンアップを容易に行えるようになりました。

アセットの適用

標準化や効率化の観点でグループ全体/特定地域/特定個社等の経理業務やシステムの見直しを検討されている企業様に対し、本アセットの業務フローをベースに適合性を確認頂くことが可能です。適合性が確認できた場合は、アセットの各種ドキュメントの全体、もしくは部分的な再利用を図り、経理システムや業務の標準化、効率化の実現を支援します。

② グローバルでの経理SSCへの移管

従来の課題

グループ各社に経理要員を配置しており、業務コストが嵩む傾向にありました。また、年々必要性が増している、経営判断に有効な情報の提供等、企業戦略や事業戦略を支援する業務に十分なリソースを割くことが難しいとの課題がありました。

改革の取組み

グループにおける経理機能のあるべき姿を再定義しました。従来の管理会計・財務会計の区分から、経営判断や経営管理に関わる業務を本社や各社の経理部門の役割とし、一定のルールに則った定常的な業務をSSCへ移管する方針としました。この方針に基づき、経理部とSSCの役割分担を定義した業務プロセスを、上述の業務の標準化、効率化とあわせて策定しました。
また、上記の標準業務プロセスに従い、各社経理部/SSCで共通に使用される統一経理システムを導入しました。

結果・効果

日本、米州、欧州、アジア、中国の各地域でSSCを稼働させ、一定の業務レベルを維持しつつ、全体的な業務コストを削減しています。また、本社や各社の経理部門では上述の戦略的な業務へのリソースシフトを実現しています。

アセットの適用

グループ内でのSSC導入を検討されている企業様に対し、本アセットのSSCの役割分担定義や業務フローのご提供が可能です。 SSC構想支援や導入支援サービスとあわせて、本アセットを参考モデルとして活用し、SSCの早期立ち上げを支援します。

③ グローバル経営管理の高度化のための基盤確立

従来の課題

グローバルに展開した複雑なサプライチェーンや、異なるビジネスモデルの会社を横断した、事業・製品カテゴリ毎の連結損益(スルー損益)を把握する必要性は、従来より認識されていました。しかし、取引先コードや勘定科目等がグループ内で統一されていない、必要なデータが各所に様々な形態や粒度で散在している等の課題があり、上記のスルー損益等の有用な経営情報をタイムリーに把握することが困難でした。

改革の取組み

グ統一経理システムの導入に先だって取引先コードを、統一経理システム導入とあわせて勘定科目コード他の主要コードを統一しました。また、上記のスルー損益を効率的に把握するための仕組み(管理連結システム)をグローバル経営管理高度化の基盤として導入する方針としました。

結果・効果

上述のスルー損益他、経営情報の作成や管理業務の負荷を従来から80%削減、実働時間は9日から2日へ短縮しました。また、上記の管理連結システムを統一経理システムのサブシステムとして導入しました。現在は、コーポレート−事業会社−各社・各部門が事業遂行上の課題を抽出し、対策立案するための共通言語・ツールとして、この仕組みをグループ内に展開中です。

アセットの適用

製品や事業の軸でグループを横断(連結)した損益のタイムリーな把握を課題とされている企業様に対し、本アセットのスルー損益や管理連結に関する各種ドキュメントやプログラム、あるいはコード統一に関する各種ドキュメント等の提供が可能です。導入支援サービスやコンサルテーションの一環として、本アセットをテンプレートとして活用し、経営管理基盤の導入を支援します。

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