東京工場長
吉田 一昭 様（中）
東京工場設計業務改革担当
課長
高橋 滋樹 様（左）
人事総務部広報グループ
課長
林田 歩 様（右）
[PDF形式/1.1MB]
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モーションコントロール、インバータ、ロボットのシェアで世界のトップを走る安川電機は、リーディングカンパニーとしての地位を不動にするため、03年に開発設計力の向上を狙い、業務改革に乗り出した。06年にはプロジェクトを支えるインフラとしてPDMを導入し、徐々に成果をあげている。はたして、業務改革成功の秘訣は何だったのか。その秘密を探った。
導入時期 2006年4月
導入数 250ユーザー
before
設計に必要な図面・情報を探す作業や、図面を配付する作業、また関係部門への回答支援など付加価値の低い業務の負担が大きく、設計本来の業務に充てられる時間を満足に確保できていなかった。
after
業務改革による徹底した設計レビューの仕組み作り、そしてIT導入による過去ノウハウ（失敗事例）の徹底活用や文書の電子化・共有化が進んだことによって、設計本来のクリエイティブな業務に時間を十分に費やせる環境が整った。その結果、設計の品質が向上してクレームの発生も減少傾向に。さらに本来業務に集中できる時間が増えるという好サイクルが回り始めた。
導入背景
真の世界ナンバー1を目指し、
開発設計業務の強化に着手
Σ-Vシリーズ
1915年に創業した安川電機は、創立以来、電動力応用や産業オートメーションの推進、メカトロニクスの創造、そしてロボットへと、つねに時代の先端を行く技術と製品を各メーカーに提供し、日本と世界のものづくりを支え続けてきた。現在はこれらのコア技術を、「モーションコントロール」「ロボット」「システムエンジニアリング」の3つの事業に集中し、付加価値の高いソリューションビジネスを展開している。
同社は01年度に業績を落としたが、抜本的なコスト構造改革を行い、見事なV字回復を達成。さらに03年度からスタートした前中期経営計画「Win21プラス」を通じて成長力や収益性、財務体質の改善を推進して、02年度から5期連続で増収増益を達成した。06年度の実績では、サーボドライブで約19％、インバータで約14％、ロボットで約24％という世界ナンバー1のシェアを誇り、まさに業界をリードする高収益企業としての地位を築いている。とくにモーションコントロール事業は、今春に業界最高性能を誇るサーボドライブ「Σ-Vシリーズ」を販売開始するなど、さらなる躍進が期待されている。
ただ、モーションコントロールやロボットの分野は、他メーカーの追い上げも激しい。そこで同社は、継続的に成長を続け、コア事業における世界ナンバー1の地位を揺るぎないものにするため、2008年度を目標年度とする中期経営計画「ダッシュ100」を策定。2015年度に迎える創立100周年に向けて、さらなる飛躍を目指している。さらにシェアを拡大するためには、開発設計力を強化して、顧客のニーズに迅速に対応できる開発設計体制を整えることが必要不可欠だ。そこで同社は03年度から業務改革プロジェクトを推進。東芝ソリューションをパートナーに業務改革の施策テーマの洗い出しを始め、06年にPDMを導入。現在はプロジェクト管理パッケージ「ProjectMeister」を導入中で、プロジェクトの可視化を進めて開発期間の短縮と品質向上を図っている。
導入経緯
業務改革のグランドデザインから
PDM導入までブレイクダウン
モーションコントロール事業部
東京工場長
吉田 一昭 様
市場で確固たる地位を築くためには、開発設計における生産性と品質の向上が欠かせない。モーションコントロール事業部東京工場長の吉田一昭氏はこう語る。
「市場の変化のスピードは年々速くなっています。お客様のニーズに応じた製品をタイムリーに市場投入するためには、開発設計業務の効率化を図って、開発期間を短縮することが必要不可欠です。またコストダウンを含めて製品の性能を上げていくことも、メーカーとしてはつねに追及していく必要があります」
モーションコントロール事業部がある埼玉県の入間事業所でも、以前からこの2つの目標に取り組んできた。同事業所は開発設計業務における先端的な役割を果たしてきた。例えば約20年前からCADを導入して業務の効率化を実現し、その後の全社展開の先陣を切ったのも同事業所だった。
ただ、開発期間の短縮と品質の向上という2つのテーマを同時に進めるのは容易ではない。例えば開発期間の短縮を追及すると、開発設計が起因の失敗が起きやすくなり、現場はそれに対応する時間も割かなくてはいけなくなる。その結果、生産性が落ちるという負のスパイラルが発生する恐れもある。人事総務部広報グループ課長の林田歩氏（06年度までビジネスシステム改革本部情報化推進グループとしてプロジェクト推進を担当）はこう語る。
「実際、弊社が実施した社内アンケートでも、約7割の社員が『設計に専念できていない』と答えていました。全体を最適化しながら業務改革を進めるためには、個別の課題を直接的に解決するITを一足飛びに導入するのではなく、まず全体の大きなグランドデザ インを描くことが大切でした」
具体的なプロセスを紹介しよう。まず目標である「品質の向上」と「製品開発期間の短縮」を実現するために有効な業務を、東芝ソリューション提供のQFD（Quality Function Deployment＝品質機能展開ツール）を使って選定。その結果、「設計上の矛盾の早期発見」「担当者のモチベーション向上」「過去ノウハウの利用」など、全部で6つの重点業務が浮かび上がった。さらに、それらの重点業務の実現を妨げている要因について現場にインタビューを実施。73項目あったインタビューリストを、16項目の施策テーマ案に集約した。そのうえで重点業務に与える影響度、現状とのギャップ、リソースなどを考慮して、実施する施策テーマを10に絞った。
テーマが決まると、「なぜいままでできなかったのか？」「本当にやるべきことなのか？」という視点から「なぜ？」を繰り返して、真因を深掘り。それに対する具体的な解決策を、「戦略・方針」「組織」「人材・教育」「プロセス・手順」という4つの切り口から再検証して立案していった。それらの具体的施策を支える「IT」という5つ目の視点からE-BOM（製品構成管理）とプロジェクト管理を柱としたPDMパッケージの導入を決めた。
このようにグランドデザインを描いてからPDM導入まで落とし込んでいくと、人間系・IT系とも首尾一貫した業務改善のストーリーができあがる。
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