顧客サービスの向上には、日常の業務管理が必要

静岡銀行 リスク統括部
オペレーショナルリスクグループの
滝沢グループ長（右）と児玉様（左）

その中で、静岡銀行（http://www.shizuokabank.co.jp/（別ウィンドウで開きます））の滝澤聡康リスク統括部オペレーショナルリスクグループグループ長（以下：滝澤グループ長）は「新BIS規制で求められるオペレーショナル・リスク管理のフレームワークはまったく新しい考え方ではない」と話す。同行は、ムーディーズより「A1」、スタンダード・アンド・プアーズより「A+」に格付される財務体質を誇り、従来PDCAサイクル※3を適用して内部統制を進め、顧客サービスの向上に努めてきた。統合リスク管理という観点からオペレーショナル・リスクを考慮に入れたマネジメント体制も整備していた。しかし、人間が業務に携わる以上、事故やミスがゼロになることはあり得ない。「だからこそ、人為的な損失を最小限に抑え、業務に影響を与えないシステムづくりが不可欠なのです」と滝澤グループ長は語る。顧客や株主、地域社会などへのサービス向上のためには、新BIS規制の有無にかかわらず、日常のリスク管理を徹底し、より厳正な内部統制を進めることが必要と同行は考えているからだ。

※3　PDCAサイクル／マネジメント手法のひとつ。計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Act）のプロセスを順に実施し、最後の改善を次の計画に結び付けて永続的に品質の維持・向上や業務改善活動などを推進するもの。

経験に頼るマネジメントからの移行

静岡銀行は顧客サービスに直結する事務の品質改善のために様々な取り組みを推進している。現在、多くの金融機関では、窓口業務は派遣社員やパートが行なう例が多いが、そのような正行員以外の従業員も含めた全ての行員が受ける事務研修を3倍に増やした。また、来年には、1万ページにおよぶ事務規定の徹底のために、ガイダンスによるラーニングが受けられるよう営業店の業務端末を一新する。「1万ページのマニュアルを全て覚えるのは、常識的に不可能。システム的に補完する必要がある」（滝澤グループ長）。このように、これまでも同行は顧客の要望などを収集し、事務プロセスを分析して顧客満足度の向上を図ってきた。しかし、それは「最終的には行員の経験と感覚に頼るしかない。だが、それでは客観性に欠ける。その対応が本当に正しいかどうか、客観的な根拠が必要でした」と滝澤グループ長は従来の問題点に触れ、客観的指標となるデータが必要と語る。そこで、同行は人材教育の充実によってスキルアップと意識向上を図ると同時に、事務リスクを定量化する方法を模索した。

製造業の品質管理手法に学ぶ

事務リスクの軽減に向けシステムの改善に乗り出した同行は、そのパートナーとして東芝ソリューションを選んだ。「顧客満足度の向上やリスク管理に関し、製造業の品質管理手法に学びたかった」（滝澤グループ長）というのが、選択理由のひとつだ。東芝ソリューションは、地域金融機関向けの事務品質ソリューション「事務品質アラーム^®」を開発していた。このシステムは、リスク指標となる様々なデータを収集・分析して統計学的に品質を改善させるためのものだ。東芝が製造業として長年培ったシックスシグマ※4による品質管理手法を応用した独自のシステムだ。業務の中で発生するオペレーショナル・リスクの管理体制を、静岡銀行グループ全体の内部統制をサポートする仕組みとして機能させるには最適のソリューションだった。「ソリューションを検討していた2005年当時、自分たちのニーズを満たすものはこれ以外になかった。金融機関が抱える課題に目をつけた先見性も評価しました」（滝澤グループ長）。

※4 シックスシグマ／1980年代初頭に、アメリカの通信機器会社モトローラで開発され、生産プロセス改革に用いられる、トップ・ダウンで行なう経営・品質管理手法。